在硬件创业这条路上，光有技术和热情远远不够。
奇绩 2024 年春季创业营校友企业「创现科技」就是一个典型的技术导向型团队。这支源自校园、满怀技术激情的团队，首款产品“紫外线杀菌机器人”却在上线后折戟，仅售出 3000 余台。然而，他们没有止步，而是从失败中，汲取教训，重返用户深处，重新定义场景与需求，最终在红海边缘撕开一道口子，以“扫床机器人”这一新品类，实现了从第一代产品销量寥寥到第二代产品月销百万元的成绩。
本文节选自奇绩与创现科技创始团队成员蔡毅、樊亚洲的访谈。他们分享了公司如何从“想当然”走到“想明白”，怎么在一度没有资源、没有预算的情况下，把一个新品类做出来并真正卖出去，卖得好。
本文提纲：
- 创业的第一笔“学费” ：有技术，但缺乏商业经验
- 缓解早期资金困境：外包“续命”+下场补齐商业课
- 重新定义产品与市场：新品类如何被发现
- 推广验证与渠道选择：从海外众筹到进入国内市场
- 技术创新与供应链搭建：从 0 到 1 的实践
试想：有技术，有激情，一群理工男满腔热血开启机器人创业，但刚在学校跑通第一台酒店配送服务机器人的场景验证就被投资人摘走了胜利果实，项目易主；被迫重启创业，团队转身投入 C 端市场，自以为抓住了社会热点和用户需求，产品却与真实用户场景脱节，产品上线淘宝，销量惨淡；转向传统家电巨头寻求合作，眼看柳暗花明，却再次被对方内部的项目优先级无情挤掉，合作草草收场。
账上资金几近枯竭，新产品研发陷入停滞。为了让公司活下去，继续造梦，团队甚至不得不接下看似荒诞的技术外包：为草原上的牛做定位项圈、为医院设计粪便分离器……
这并非虚构，而是创现科技的真实故事，一个机器人相关专业背景的技术团队，在跌跌撞撞中学会如何和用户对话、如何寻找真实需求、如何用工程语言表达产品价值，在看似饱和的清洁机器人红海边缘，找到一块细分市场，并逐步构建出一个新产品类别——“扫床机器人”。他们更习惯称之为“软表面清洁机器人”。
创业的第一笔“学费” ：
有技术，但缺乏商业经验
- 第一个创业项目，被“天使”投资人摘掉了果实
奇绩：从学校起步开始创业，你们遇到的第一个最大挑战是什么？
樊亚洲：当时我们几个人还在校或刚离开校园不久，都是做技术的，对创业有激情但不懂商业，吃了一些亏。
在创办创现科技前，我们几个人就聚在一起了，当时瞄准的是 B 端市场，做酒店配送这类大场景机器人。有个感兴趣的投资人找过来，承诺我们只要实际做出产品，他就负责资金和市场。于是我们投入大量时间在学校完成研发和场景验证。但项目刚有起色，对方便开始找茬、拖欠薪资，最终我们不得不放弃项目主导权。
所以后来我们决定重新出发，创立创现科技时，前期的资金主要靠自己想办法解决了，凑了几十万。
奇绩：这也是再次启动创业，选择做 C 端市场的原因？
蔡毅：主要还是因为我们当时自己没有 B 端资源，也不太擅长谈判。
- 社会热点 & 用户吐槽 ≠ 用户需求
奇绩：第一款产品差旅便携杀菌机器人，主打“钻进被窝紫外线杀菌”的功能，想法来自哪？
蔡毅：在最初摸索产品方向时，我们看到了大 V 爆料五星级酒店卫生乱象的社会热点，央视新闻也报道了，又听到周围很多人吐槽，觉得是个共性需求。所以抓住这个点就变“魔怔”了，回实验室一讨论认为方向可行，就开始动手做了，急切地想用我们的技术帮大家解决这个问题。
但从商业角度，这是一个非常不成熟的做法，这可能是我们吃的第二个很大的亏——过于“想当然”，没有真正和用户深度沟通。反而是在第一款产品失败后，我们才真正开始接触用户需求这件事。
第一款产品：可以被子里面行走的紫外线杀菌机器人
奇绩：除了没有调研用户需求，第一款产品失败的原因还有哪些？
樊亚洲：当时没人懂怎么做产品推广，只是开了个淘宝店，动员身边朋友转发，做了一些比较简单的广告，也没有持续优化。更关键的问题是，用户反馈开始暴露产品本身的不足。虽然大家觉得紫外线消杀有用，也挺好玩的，但一是功能单一，二是效果没有可视化，不知道杀菌的实际情况怎么样。比较多的还是说产品是“智商税”。所以产品上线淘宝后，并没有像我们臆想的一样大卖。
奇绩：最初的产品销量不达预期，你们做了什么补救措施？
樊亚洲：尝试开拓 B 端合作渠道，找到一个传统家电公司，想借助他们的市场和生产能力来放大产品声量。初期的谈判和合作很顺利，我们给了授权，生产和备料也都谈妥了，还有对方老板的承诺，开了小型发布会。但由于对方是大公司，集团内部的体系和关系比较复杂，在实际执行过程中，他们自己接了另外的大订单，导致无论生产制造还是市场推广的配合度都不及预期。我们作为创业公司也很难推动他们执行，所以后来就停掉了授权。
那会儿我们自己再想开拓市场，进度已经被拖慢了，而且前期开模和生产的钱砸出去后，我们手上的资金也所剩无几。
缓解早期资金困境：
外包“续命”+下场补齐商业课
- 自我“造血”维持生存，接外包项目补贴主业
奇绩：第一款产品失败后，你们怎么坚持下来的？
蔡毅：开源节流，一边通过自己寻找和身边朋友介绍揽下各类外包项目赚钱，一边降低开销。除了保障员工工资，创始团队成员每月只拿维持基本生活的钱。
樊亚洲：我们至少会提前两个月预估风险，外包项目回款节点尽量和给招进来的员工发工资，以及研发的节奏配合上。给草原上的牛装项圈用来定位、给医院做粪便分离器，只要项目与团队技术栈相关，不对主业的产品研发造成太大影响的，我们基本照单全收。
当然尽管有风险管控，但计划有时还是赶不上变化。当时有个项目款一直要不回来，但我们急着给员工发工资，实在没办法，天宇（创现科技 CPO）直接冲到对方公司把钱“骂”了回来。
- 创始团队兵分几路：找融资 + 搞研发 + 系统性学习市场运营
奇绩：之前第一款产品失败，提到一个原因是团队缺乏商业经验。你们后来怎么解决这件事的？
樊亚洲：兵分两路，蔡毅和天宇他们留在武汉继续迭代产品想法，我回到深圳专门摸索市场运作体系。当时我在网上找了各种课程，每一块内容都会买三个觉得不错的讲解，综合对比学习，基本对国内主流电商平台有了了解。每个平台操作规范其实差不多，只是玩法不一样，特别是抖音。后来我还找了一家公司入职专门实践，还做了一段时间跨境电商，像亚马逊、虾皮和独立站。
等我差不多能做到对整个市场运作的玩法有一定把控时，刚好蔡毅他们的第二代产品概念也成型了。
奇绩：这段时间没有再找融资吗？
蔡毅：最开始遇到环境的不可抗因素，融资行情不好，聊完一圈发现还是得成绩说话，就没再聊了。后来随着产品思路逐渐清晰，我们从政府的高新技术企业申请、项目引进的渠道获得了支持。同时，我们做了一些谨慎的投资人沟通，也申请了奇绩，第一次没通过但第二次拿到了，刚好能满足我们那个阶段的需求。
重新定义产品与市场：
新品类如何被用户发现
- 产品失败 ≠ 找错了用户
奇绩：第一款产品失败了，有没有考虑过换赛道？
樊亚洲：内部有讨论，也和业内人士、投资人交流过。虽然有争议，但我们没有轻易变动的原因，一是认为的确存在市场机会。另外对创业团队而言，时间很宝贵。看好一个方向，第一代产品失败了就放弃，再探索新方向可能会重复走第一步，而且第一代产品本来就很难一下抓住用户核心痛点。
奇绩：面对外部争议，什么支撑你们坚定认为存在市场机会？
蔡毅：当时主要有两个不同意见，要么认为市场空间不大，要么觉得还是没有跳出“智商税”的标签。但我们对第二代产品的定义是基于详尽的市场调研和用户访谈论证过的。
首先，通过之前使用过产品的用户真实反馈，我们发现，目标用户定义错了。第一代产品的目标用户是差旅人群，但聊完发现 90% 多的用户其实都在家庭里使用。大家对家居环境中床面这类软表面清洁需求，比如宠物毛发、尘螨的清洁需求都比较强烈。同时，很多用户提出来说，产品能不能加上手持吸尘器、除螨仪的功能。
当时市面上除螨仪这样的产品概念也比较火热了。我们调研了至少五十个身边没用过我们产品的人，发现其中 20-30% 都买过手持除螨仪，但买完后都说不好用。和他们深度沟通后，我们发现了现有产品形态存在一个很大的问题——产品买回家解决了清洁问题，却带来新的痛苦，比如太笨重，用久了会腰酸背痛，以及噪音大。产品用两次就在家里吃灰了。我们的判断就是这个需求没有被解决好，但值得被解决好。
奇绩：清洁机器人本身已经是红海赛道，也提到除螨仪已经比较火了，为什么有信心说加些功能、换种形态做自动化能成立？
樊亚洲：其实用户调研完，我们发现手动的除螨仪这类产品和我们在解决需求的思路上有些类似。所以又专门做了除螨仪调研，发现除螨仪每年会有 30-40% 的增量。当时刚好疫情的出现也让大家对这类产品比较重视，淘宝当时追踪的销量每个月有几万台的总量。另外，我们也研究了电商平台和除螨仪论坛里的用户评论，其中提到的大量吐槽的点和我们调研身边消费者的结果也是一致的。
这样一来，我们认为这个方向没问题。最关键的是，我们意识到这些没有被解决好的需求背后实际上是做新创新产品形态的机会。本质上，我们第二代产品的定义已经上升到机器人维度。通过自动化，既解决了累的问题，用户在使用过程中不用离得那么近，又间接地解决了噪音问题。
所以我们当时需要做的事情是去看市面上有没有和我们定义一样的可以自动清洁床面这类软表面的机器人，结果发现没有。这也是为什么我们在市场体量上有自己的看法。对新品类而言，扫地机器人没出现之前，扫把的市场体量也很小。
- 市场沟通：不必和消费者“唱反调”
奇绩：定义为新品类，消费者会买账吗，有没有人说床面清洁机器人就是把扫地机摆上了床？
蔡毅：如果是消费者这么说，我其实觉得是好事，说明这个品类已经在他的认知里有了位置，能快速类比记住，便于传播和理解。我们不需要纠正用户的第一反应，而是要思考怎么让他更容易接受这个新品类、觉得它有价值。毕竟扫地机器人也不是什么低端产品，已经是成熟品类了。
其实最初产品上电商平台时，内部走申请，给我们扩了一个新类目，就叫扫床机器人。尽管产品不止可以扫床，还可以扫沙发和部分地毯，但从营销侧看，这个说法的确比软表面更亲切一些。
从产品本身的角度，场景变化后，结构、硬件、算法等多方面都要与新场景适配，做很多技术上的创新。比如扫地机器人是在硬质的，比较标准化的地面环境运行，可以依靠传感器做墙面的边缘探测。但我们做的是软表面，既需要它在软表面行走，还要放跌。软表面的复杂度更高，非标性更强。可能每家每户床面边缘情况都不同，各种倾斜、弯曲甚至下陷。
推广验证与渠道选择：
从海外众筹到进入国内市场
- 通过线下展会、众筹平台做定价和产品市场匹配验证
奇绩：第二代产品怎么做的推广，为什么选择先在 Kickstarter 做了众筹？
樊亚洲：机器人新品类、新品牌概念，要打出去，推广启动资金需求挺大的，当时我也没信心，包括定价，其实那会儿比现在更高，内部争论也不断。刚好 23 年 10 月深圳有一个礼品展，我们就紧急报名了。在展会上和渠道商、意向客户做了直接沟通，询问他们对产品的认知。到了礼品展后，我们对这件事就比较清晰了。
当时我们也认识了一些服务商，做众筹的客户，和他们谈合作的过程中，就决定这件事还是比较适合在海外 Kickstarter 这类平台宣发，它的逻辑、模式也比较符合我们的产品定位。加上我们那会儿虽然拿了融资，但钱还没到账。所以只能和服务商合作，通过让利的方式，让他们承担营销费用，我们承担生产制造。当时光找海外团队做宣传视频就花了上万美金，因为视频涉及建模、模特、场景，还有后期的整体剪辑。国内也有团队做，但营销思路上还是和海外有差别。
如果我们手上有几千万资金，肯定不是这样的玩法。因为没有太多错的机会，我们对每一块的决策都会比较慎重。
奇绩：你们当时有预期 Kickstarter 筹到多少钱吗？
樊亚洲：预期是基于合作服务商，他们对产品比较有自信，把所有的营销费用全包了。他们也相当于第一波认可我们产品的人。
奇绩：众筹市场反馈如何，有“产品终于做对了”的体会吗？
蔡毅：其实我们不止在 Kickstarter，还有啧啧和 Makuake，总共实现了 30 万美金众筹，也不算亮眼。但我们算比较幸运，众筹结束后，后续的合作方通过我们的海外官网或 Kickstarter 直接联系到我们。这些合作也一直比较顺利。但直到后来我们将产品上线到国内的电商渠道销售，销量一直持续增长，才松了口气，认为这个方向可能找对了。当然之后随着新产品的推出，我们也会花更多精力去主动寻找更有增量空间的合作机会。
- 回国内销售：离客户更近，方便优化产品
奇绩：在海外进展不错的情况下，为什么选择回到国内销售？
樊亚洲：其实这个问题我们团队内部有过挺大争论。而且我们去年参加奇绩创坛产品日加了很多投资人，几乎都建议我们不要做国内市场，说国内很卷。但最后经过内部分析，我们认为虽然产品在海外市场表现不错，但短时间内没有能力在海外建立本土团队，这就涉及很多不可控因素。最大的问题就是离客户太远，无法面对面沟通，很难在短时间提高对产品的认知和服务水平。这也是之前第一代产品的教训，只靠线上数据分析，决策大概率失真。同时我们的产品是新品类，还不算很稳定，要优化也需要靠近用户。
奇绩：国内新品宣发逻辑和海外一样吗？
樊亚洲：功能点是一样的，但我们做国内宣发时，也在想到底怎么更好地切入。当时众筹客户有很大比例是养宠人群，所以会自然想到国内能不能主打这群人。24 年看到上海的亚洲宠物展就报名了。刚好 8 月我们在电商平台的宣发也就绪了。线下展会尽管展馆位置比较偏，但人流量很大，也认识了更多渠道商。这也让我们有了更多信心。当然我们现在也在渗透更多的群体，比如老年人和宝妈。
技术落地与供应链搭建：
从 0 到 1 的实践
- 新品类 ≠ 复制粘贴：场景变化下的技术重构
奇绩：之前提到，从结构、硬件、算法等多方面都要与新场景适配。针对一个新品类，如何做产品设计？
蔡毅：产品是新的，但功能需求不是。新产品的定义可能会参考市面上某些产品在解决用户某些方面需求上的方案，但更多会看有哪些需求还没有被解决，或者没有被满足得很好。通过倒逼自己在不给用户增加额外成本的情况下，更好地满足他们的需求。
我们会首先确定一个目标，比如清洁效果做到同行最强，这不难。目标确定后，再逆向定其他指标，例如比非插电式的续航更高。这会倒逼我们提高单位时间的清洁能力，提高能效。这样一步步倒推，逼着我们解决很多技术问题。
奇绩：具体解决了哪些技术层面的挑战？
蔡毅：就像之前提到的，很多人第一眼觉得我们现在的产品就是扫地机，只是把它从地面拿到床上。但我们的机器体积只有扫地机 1/3 到一半的大小，也很轻，可能不到一公斤。这样做就是为了满足床面场景的差异化需求。
床面比地面小，产品不能做得和扫地机一样大、一样重。另外，除了之前提到的床面不能像扫地机一样用传感器扫描建图探测边缘，由于隐私问题，我们的产品也不能像扫地机一样采用摄像头。所以当初在探索产品解决方案时，要解决诸如床面避障、防跌问题以及产品效能问题，从算法到动力模组、传感器等关键零部件，我们只能自研。当然这里面也涉及到现有供应链的成本考量。已经成熟的品类因为量大可以和供应商议价，新品类几乎做不到。
- 供应链的坎：从盲目降本到建立标准
奇绩：从 0 到 1 搭建供应链难点在哪，你们吃的最大的亏是什么？
蔡毅：难点是硬件创业公司，产量没起来之前几乎接触不到真正成熟的一流供应链资源。早期只能多撒网，多找，找完之后多测试，发现不合适立马换。没有产业资源，该吃的苦还是会吃。但回溯看，吃的最大的亏是最开始的时候为了降本而降本。
樊亚洲: 我们早期的策略是不断压成本，因为要降低产品价格，但后面发现问题很大。因为压成本意味着供应商用的东西不会太好。当时就出现了很多问题，比如批量化生产质量不稳定，每个模块都有可能出问题。所以之后我们转变了思路，一定是基于满足我们要求的情况下，并且能成功落地，批量化生产的，比较成熟的供应商，我们才选择。我们当时也找了很多奇绩的校友帮忙对接，然后我们去实地考察，并且至少选了三四家做一些小批量验证之后，才选择了我们现有的供应链体系。并且我们开始从源头原材料做质量管控，现在有个合伙人浩然直接主抓这一块。
奇绩：在走向批量化生产的过程中，还做了哪些关键的供应链决策？
蔡毅：为了控制效率和品质，决定建标准化产线。我自己的感受是，标准产线的主要风险不是资金，而是管理，尤其是人员管理。所以我提前半年甚至接近一年就开始从身边人脉里找合适的管理人员。当时脑海里已经有人选了，之前就做了很多工作，就为了把在富士康工作的本科同学“骗”回来，为建厂做准备。
樊亚洲: 我们现在零部件已经成百上千了，涉及几十个供应商，要把这一块整体管控起来很困难。批量化制造跟小批量和零散制造不一样，一个供应商出问题就会导致节奏失控，所以某个物料可能要备两到三家供应商。另外，还要专门设计生产的节奏，要考虑资金流转和采购周期的问题。这一块也需要跟踪和不断优化，要把资金流更好地利用起来。既不能压货导致资金链断裂，也不能订单太多生产跟不上。
奇绩：建设标准产线的想法是什么时候诞生的？
樊亚洲：其实我们很简单，客户生产过程中有什么问题，包括大 B 端的韩国客户，在刚刚开始生产时给我们提了很多要求。我们最初觉得很无理，但冷静下来发现挺好的，因为通过服务他们，可以快速帮我们自己建立一套标准化生产体系。他们是比较成熟的公司，有自己的工厂，对我们的要求其实就是基于他们自身工厂不断打磨的经验。
所以我们后续就转变了思路，觉得有不错的就基于他们的标准建立自己的标准，可能要比他们的标准要求更高。刚好建设第一个标准化产线的工厂我们之前也一直合作，配合度比较高。如果没有之前的合作，我们让出一部分利润，产线的改造和建设会很难。
- 早期团队搭建：鲶鱼（跳脱）+沙丁鱼（理性），风格冲突反而迸发创造力
奇绩：刚提到把同学“骗”回来，创现的创始团队最初怎么走到一起的？
蔡毅：我当时刚到华科的第一年就决定创业。我偏技术背景，学机械，知道自己能力有边界，所以从一开始就明确要找在我不擅长的领域能独当一面的人，比如我们的 CTO、产品负责人、以及运营合伙人。能力互补是首要考虑，其次性格上要么相似、要么互补，能一起协作。
比如我们的产品负责人对产品的理解很深，经常能提出一些很跳脱、天马行空的想法。而 CTO 是技术导向的，思维比较理性。一个像鲶鱼、一个像沙丁鱼，这种风格冲突反而可以带来非常多的碰撞与启发，尤其是在打磨产品思路的时候。
奇绩：资金困难时期团队压力大吗，怎么应对的？
蔡毅：最初大家确实觉得我承担了太多压力，但我自己是一个很乐观的人，认为只要做好规划，拆解好目标一个个达成就没问题。也是那段时间把这种氛围带给了大家。一旦发现问题，我们会很兴奋，因为代表着进步的机会，而且一旦能清晰地识别出问题，往往已经解决了一大半。挺过那段时期后，我们团队就形成了“不焦虑”的风格。比如，刚毕业来公司的新人可能会觉得事情太难，做不出来，我们会带着大家一起找到这个问题的解决思路，因为产生焦虑的原因在于害怕解决不了这个问题，但当大家不认为问题解决不了时，压力就小了很多。
樊亚洲：我们团队刚好形成了相对比较配合的情况，能比较有序地把每件事情落实。性格上，我是忧虑型的，很佩服蔡毅，该决断的时候是很决断的，该乐观的时候很乐观。天宇也是乐观型，有时会“承接”我的火爆脾气。CTO 比较专注解决技术问题，很少有外部杂音会影响他。浩然去大厂锻炼了两三年，24 年产品上线时，供应链实在需要人了，他来扛了起来，很稳重。
另外我们团队相互也很信任和包容，股权分配也是根据能力和承担的角色决定的，该说的该做的都按商业运营规则，不会因为情谊妥协。因为市场不可能基于我们的想法来做，还是挺残酷的。