价值创造与价值获取

要解决商业化的难题，首先需要理解其本质。尽管商业化的概念听起来宏大，但其实很简单，创业者只需关注两个核心问题：如何真正创造价值，以及如何获取价值。

价值创造主要关乎用户需求的识别或创造，以及相应需求的满足。对多数创业者而言，这并不难，主要有两类可采取的价值创造路径：

一、是帮助用户解决具体问题，甚至助力客户成功。这是最传统、最直接的一类价值创造方式。公司提供的产品或服务可以明确解决用户的某个痛点，比如提升效率、降低成本。

二、是带来全新的体验，开拓新的使用场景。比如做游戏，体验式产品或服务等。它们不一定是为了解决用户的某个刚需问题，而是面向未来、引领趋势。虽然在短期内，这些产品和服务的价值可能难以衡量，但的确有机会撬动甚至创造新的市场。

但无论哪一类方式，判断产品/服务是否在真实创造价值的方法，始终是看用户是否愿意用，用得久不久，以及用得多不多。

然而，有客户愿意持续使用公司的产品/服务，提供真实反馈，是否就意味着完成了商业化的验证呢？答案是否定的。

从商业化的角度，证实价值创造远远不够。实际上，产品有用并不等同于有价值，产品对用户有价值也并不等同于企业就可以从中获取商业价值。

比如空气是人赖以生存的基本物质，对所有人都有用，也有价值，但正常情况下，公司肯定无法将空气作为产品售卖给用户并从中获益。另外一类创业者经常碰到的现实情况是，免费或低价提供产品时，用户使用热情高涨，但一旦收费或提高价格，用户便四散而去。

因此，关注用户需求及产品是否能满足这些需求只是商业化路径验证的一部分，另一部分则是检验产品的商业价值，看能否通过满足用户需求来实现价值获取。

价值获取的关键：差异化

具体到实践中，获取商业价值的关键是找出用户愿意为产品付费的原因，这通常与产品和替代品或替代方案之间的差异化程度密切相关。

尽管“差异化”是创业者耳熟能详的概念，但很多创业团队，尤其在早期，并未深入思考过产品与替代品之间究竟有何不同，以及用户的付费决策是否源于这些不同，而非勉强选择了“差不多但更便宜”的选项。如果差异化不明显，即便用户愿意付费，价格也可能难以提高，利润空间受限，甚至出现收入难以覆盖销售成本的情况。这就使得商业化路径难以走通。

同时，这里的替代品不一定指竞争者做出的同类产品。市场中任何能争夺用户注意力、预算、时间的解决方案，都可能构成实质性的替代。

有了上述认知，创业者就不难理解现实中广泛存在的商业现象。

比如，第一个典型问题是：为什么在国内，很多软件产品很难卖？并非用户不需要，而是国内市场中充斥着大量开源工具和框架。同时，大公司也具备基本的自研能力，如果创业公司提供的产品功能差异不大，其完全可以投入少量资源自研，成本更可控、集成更方便。因此，当公司的产品免费时，客户可能愿意试用。但一旦产品收费，客户往往会转向自研或寻找开源替代品。

另一类常见问题是，为什么许多解决方案型公司即便没有标准化产品，依然能盈利？原因就在于，这类公司虽然产品能力不够强，但通过深度定制、优质服务、强大的客户关系等，实现了服务层面的差异化，客户同样愿意付费并维持长期合作。这种模式在 2B 市场中尤为常见。这也解释了我们经常听到的一句话——60 分的产品打败 90 分的产品。

通过对上述两类问题的解读，不难看出，创业者在关注价值获取的过程中，需要谨记：产品或技术层面上的“更强”并不等于商业上的“更好”。在真实场景中，那个“最能解决用户问题”的方案，哪怕技术和产品本身并非最先进的，也更可能赢得市场。

当然，这并非意味着技术和产品创新不重要。只是对大多数创业者而言，开展商业化不能局限于评判自己的产品“做得好不好”，而要看“比替代方案好多少”。

如果创业公司希望单纯通过技术或产品来实现差异化，往往需要做到 10 倍以上的性能提升，或通过创新达到实质性区别于竞品的目的。DeepSeek 正是一个典型案例。通过硬件原生的系统性创新，DeepSeek 实现了远超 10 倍的模型性能提升，直接对现有竞争格局形成冲击。这类重大的技术突破天然具备话题性与传播力，也使得 DeepSeek 即使尚未进入全面商业化阶段，已经获得了市场的广泛关注。随着其技术体系的不断完善，未来无疑会涌现出新的产品形态和商业化机会。

商业化成功的起点：

找准细分市场，尽早做付费验证

在确立了通过差异化优势获取商业价值的重要性后，如何将认知有效落实到实践中？

具体而言，创业者可以从产品和市场两个方面着手。比如，在产品层面，通过创新的产品封装形式或产品形态，使用户更直观地感知到产品的独特性，进而形成产品层面的差异化。在市场层面，建立差异化优势最核心的则是找准细分市场。这通常是指导创业者早期产品化与商品化的切入点，同时也是本次着重要分享的方法。

1. 切入可建立差异化，可触达目标客群的细分市场

和“商业化”这个词一样，大多数创业者对“细分市场”的概念并不陌生，但在实践时往往难以落地。

一方面，许多技术创业者可能认为公司技术的通用性很强，可以适用于多个市场。虽然这类想法从长期来看并没有错，但对早期创业公司而言，却极具风险。因为通常很难有公司在早期就具备足够的资源和能力覆盖整个市场。只有在细分市场中，才更可能建立起数倍于现有产品和服务方案的优势。

因此，创业者必须明确市场切入的首要目标，优先选择一个细分市场，建立早期用户关系，积累技术商业化的经验，逐步实现商业闭环，并为未来的市场扩张和跨领域拓展打下基础。事实上，许多企业实现产品市场匹配（PMF）正是通过在细分市场中找到差异化优势。对于创业公司而言，要避免对市场选择产生焦虑，应在自己能够做的、想做的和需要做的交集处，聚焦当前阶段和环境下最应投入的方向。

另一方面，很多创业者在开发产品时，脑海里或多或少有关于市场细分方向的模糊印象，比如产品主要为哪类人群设计，主要适合用在哪些领域，但真正在实践中，往往会由于忽略一个关键点而导致很难实际触达客户，更不用说与之建立交易或合作关系：市场细分的核心出发点是服务产品销售，需要能真正指导企业识别并找到目标群体，开展具体的销售和营销行动。

举个例子，我们经常会在公开渠道看到一些品牌对自身目标人群的描述，比如：

某饮料品牌——面向注重健康和体重管理的 Z 世代年轻人
某美妆品牌——热衷于美妆产品的 90 后和 00 后年轻女性和新兴消费群体
潮流文创品牌——18-35 岁的潮流爱好者和收藏者

在描述细分市场时，很多创业者也常常给出类似的答案，例如“我们的产品面向对 XX 感兴趣的年轻人”或“希望提升 XX 效率的企业用户”。问题在于，市面上能看到的这些品牌市场定位通常是其在进入成熟期之后对外发布的，而非在创业早期真正切入市场时的初始策略。对创业者而言，这类细分市场的描述往往过于模糊，缺乏针对性，无法有效指导实践。

以奇绩投资的一家芯片公司为例，其专注的技术在多个领域都有应用机会，但经过仔细讨论后，团队最终决定将第一批目标客户锁定为清华系的大模型创业公司。这一决策背后有几个关键原因：团队本身具备清华背景，又处在奇绩的校友网络中，这使得他们可以高效地触达该类客户的创始人和 CTO，与客户直接沟通需求，从而精确定位产品规格、技术指标与系统适配要求。该细分市场的定位不仅考虑到了产品本身在大模型领域的差异化优势，同时足够聚焦，还确保了目标客户群体的可触达性，能大大提高产品验证和商业化的效率。

2. 以收费为目的，快速接触客户并验证需求

在定义好要率先切入的细分市场后，创业者要做的就是尽早走出去与客户接触，以收费为目标，推进商业化，而不是等到产品样机或 Demo 完美后再与客户洽谈。

尤其是技术型创始人，往往容易陷入“只要做得足够好，市场自然会来”的技术自信中。但实际上，这种做法只是把需求验证的风险往后推迟。除非是可控核聚变、基础大模型等技术门槛极高的赛道，绝大多数创业风险均来自需求端。与其晚些“碰壁”，不如早点看清真相。

通常情况下，奇绩鼓励创业者尽早推动与客户签署意向性付费协议，哪怕是小规模的试点合作。对于做硬件的团队，甚至可以争取预付款。即使是 10% 的预付款也意味着客户对合作的态度是真诚且慎重的。这一情况下，客户通常会提出更清晰、明确的需求，帮助创业者更准确地定义产品规格、尺寸、功能等。

上述建议的做法本质上是为了帮助创业者避免“闭门造车”，以一种更实际、更严谨的方式验证市场需求，逐渐厘清公司的技术和产品是否真的有价值，以及公司能否从中获取价值。

然而，这个过程可能面临低客户转化率的挑战。这一方面要求创业者建立一个足够大的潜在客户池；另一方面，许多技术型创业者可能会因遭遇客户冷遇而感到挫败。但对有志于成为企业家或商人的技术型 CEO 而言，这是必须跨越的一道门槛。

精准定义细分市场的案例：美团外卖

正如前文所言，在推动商业化的过程中，定义细分市场尤为关键。在过往的分享中，奇绩已经提供了如何判断一个细分市场好坏的四个关键维度（详见《早期创业获客与销售指南》，点击查看）：

需求是否一致 —— 能否用一个产品满足这群用户？
销售方式是否统一 —— 是否能用一种路径服务整个市场？
客户之间是否具备社交影响力 —— 能否带来自然扩散与口碑？
客户是否是创新者或早期采纳者 —— 是否适配产品当前阶段？

在本次分享中，我们以美团外卖的经典案例为参考，为创业者进一步说明如何利用上述关键维度分析，找到可以精准切入的细分市场。

在进军外卖市场之前，行业中已有饿了么和到家美食会等先行者。饿了么专注大学校园，到家美食会则聚焦城市白领家庭。作为市场的后进入者，为了寻找切入点，美团对市场细分做了科学的分析论证：

首先，白领和学生在需求上的差异性非常明显。白领更关注品质和体验，订餐时间集中在傍晚；而学生更看重价格和方便，全天都有用餐需求。这意味着这两个人群在产品需求侧无法共享一个标准化方案。

其次，针对不同群体，销售方式完全不同。白领用户的获客成本高，需要做广播、电梯广告等传统营销投放；而大学生集中度高、美团可以通过校园地推快速触达，低成本获取用户。同时，两个群体的社交影响力悬殊。白领间较少交流用餐方式，但学生群体具备高度社群传播性——一个宿舍或社团的带动，能快速形成口碑效应。这种“带一传十”的特性对于早期冷启动极其关键。

最后，大学生是天然的早期采纳者。他们愿意尝试新产品，对价格敏感但不排斥新体验，更容易接受还不够完美的 MVP 产品（最小可行产品），是理想的第一批种子用户。

得益于上述分析，美团最终将初始细分市场精准定位为饿了么尚未覆盖的城市中的高校，并充分发挥地推能力，快速搭建起履约体系，积累用户规模，最终实现市场突破。